Farklı sektörlerde projelerin başarısı sürekli sorgulanmıştır, ancak bilişim sektöründe, özellikle yazılım projeleri bu sorgulamaya daha fazla maruz kalmıştır. Bu durumun gayet geçerli sebepleri var tabi, birkaçına şöyle genel bakalım: teknoloji, rekabet, kurumsal yetkinlik sorunları, ilk sayabileceklerimiz.
Bilişim projelerinin başarısını değerlendiren pek çok akademik çalışmaya bir arada göz atan bir makale bu konudaki merakınızı giderebilir: A Global Study on ICT Project Performance Isaac Kashiwagi (M.Sc.) Delft University of Technology: A Global Study on ICT Project Performance | Journal for the Advancement of Performance Information and Value (cibw117.org)
1980’lerden itibaren ICT Projelerinin başarı değerlendirmelerini yapan makalelerin çoğunu inceleyen Isaac Kashiwagi, makalesinde, diğer tüm makalelerlerde belirtilen başarısızlık sebepleri benzerliklerine göre ele almıştır.
Başarısızlık ile sonuçlanan projelerin oranları ve başarısızlık sebepleri farklı makalelerde farklı şekilde ele alınmış olsa da genel olarak, projenin sonuca ulaşma ve proje sonucunun kullanılabilirliği diye düşündüğümüzde, başarısızlığın % 50 – % 70 aralığında değerlendirildiğini görüyoruz.
Bu sebepler gruplar halinde, başarısızlığı irdeleyen makalelerde geçme sıklığına göre incelendiğinde:
| Faktör kategorisi | Yayınlarda karşımıza çıkma sıklığı ortalaması |
| Yetkinlik | %51 |
| Kapsamlandırnna | %45 |
| Planlama | %43 |
| Alıcı – satıcı ilişkisi | %42 |
| Teknoloji | %24 |
| Büyüklük | %18 |
Tablo: ICT Projeleri Başarısızlık Sebepleri Kategorisi, Tablo 5, Isaac Kashiwagi (M.Sc.) Delft University of Technology: A Global Study on ICT Project Performance | Journal for the Advancement of Performance Information and Value (cibw117.org), 2018
Isaac Kashiwagi, makalesinde, toplam 28 ülkede, 16.000’den fazla kuruluşun projeye yönetimine dair verilerinin incelendiği 56 makalenin sonuçlarını derlemiş ve başarısızlıkla ilgili bahsedilen 325 faktörü 5 ana kategoride toplamıştır.
Bu bilgiler ışığında, yazılım projelerinin başarısını en çok etkileyen faktörün proje yönetimi unsurları olduğunu görüyoruz. Yine aynı makalede, projenin büyüklük anlamında doğru ölçeklendirilmesinin (yani küçük tutulmasının) başarıyı getiren faktörlerden biri olduğu, diğer bir faktörün de “çevik” yöntemlerle çalışmak olduğu dikkatimize takılan önemli bir nokta.
Çevik yöntemlerin çok yeni olduğunu iddia edemeyiz, ancak yaygınlaşması yenilere dayanıyor. Hızlı adapte olmaya, proje sonuçlarını anlamlı, kullanılabilir parçalar halinde sürekli ve sık teslimata dayanıyor ve “çevik” kelimesi, bu felsefenin adı. Çevik bir “zihin yapısı”, küçük, müşteri ve son kullanıcıların da içinde bulunduğu takımlarla, doğru anlayıp, doğru önceliklendirip, otonom ilerleme ve sürekli teslimat ve geri bildirimle, kaliteyi sürecin bir parçası haline getirmeye odaklı, yani aslında “takım”ın kendisine odaklı. Bu yüzden çevik kuruluşlarda “insan” ve “iletişim” en önemli unsur olarak karşımıza çıkıyor.
Felsefenin uygulamaya geçmesini sağlayan ise “çerçeveler”, yani, yapılandırılmış süreç ve prosedürler. Bunların arasında en çok duyduklarınız, ve hatta bazılarınızın kullanmakta olduğunuz “Scrum”.
Dünyada çevikleşen kuruluşların % 70’I Scrum çerçevesi ile bunu gerçekleştirmiş ve sürdürüyor.
Scrum, 1 – 4 haftalık döngülerle, her döngüde anlamlı ürün artırımlarına odaklanarak ilerleyen ve takip ettiği etkinlikleri olan bir çerçeve: her döngüye alınan kullanıcı hikayelerini planlayıp, günlük toplantılarla ilerleyip, döngü sonunda müşteri / son kullanıcı teslimini gerçekleştirip, döngüyü kapatmadan önce de kendi etkinliği ve verimliliğini değerlendirip, iyileşmeleri sürekli uygulamaya almaya odaklanıyor.
Kanban ise, döngülerle ilerlememizi gerektirmiyor, işlerimizin takip etmesi gereken adımlarda, hangi noktada olduğunu izlememizi ve böylece aksiyon alarak ilerlememizi sağlıyor.
Çevik dendiğinde belki de en çok duyduğumuz iki yöntem scrum ve kanban. İkisini birlikte kullanmamız da mümkün.
Sonuçta, “değer akışı” ve insana odaklanma, her ikisinin ortak noktası ve çevik yaklaşım ve yöntemlerin tamamına “yalın” temelli de diyebiliriz.
Çevik felsefesi ile üretmemizi sağlayan bir diğer yöntem de “Kristal Ailesi” IBM’in kurucusu Alistair Cockburn tarafından geliştirilen aile, tek bir yöntem değil, projenin büyüklüğü, ihtiyaç duyulan fon, takım büyüklüğü gibi kriterlerle proje yönetimini biçimlendirmemizi sağlıyor.
Tabi, döngüleri itibariyle scrum’a yakın duran, ancak yazılım sürdürülebilirliği konusunda kendine özel değer ve çözümler içeren Extreme Programmimg’in de anmadan geçemeyiz.
Daha pek çok çevik yöntem bulunmakla birlikte, neden “çevik” sorusunun bence en önemli cevap maddesi şu olur:
Çünkü, dijitalleşme çağında, teknoloji ve yazılım bileşeni bulunmayan projemiz yok artık, ve projelere nokta da koymuyoruz: sürekli gelişmeye devam ediyorlar. Bu maddeler çoook uzayabilir, ama ikinci maddeyle sınırlandıralım: müşteriyi, son kullanıcıyı ve dolayısıyla ürün önceliklerini anlamak en önemli husus.
Bir diğer soru da Nasıl “çevik dönüşüm”: Bu sorunun çok geniş tek bir cevabı var: işimize nasıl yarıyorsa! Yani yukarıda bahsettiğimiz ve bahsedemediğimiz yöntemler, bizi ürün değerine götürmek için birlikte nasıl formüle edilmeli ise, öyle hareket etmeliyiz. Bu noktada çevik modellemeden de (agile modeling) bahsedelim. Kavramı, aynı isimli kitabında gündeme taşıyan Scott W. Ambler, “uygulama tabanlı, farklı uygulamaları ihtiyaç duyduğumuz şekilde kendimize göre kullanmak” olarak özetlediği modelde, çevikleşirken kullanabileceğimiz pek çok farklı yöntem ve teknikten bahseder.
En son soru belki de: Küçük takımlarda çevik tamam da, ya büyük projelerde veya büyük kuruluşlarda? O zaman da “Scaled Agile Framework”, “Scrum of Scrums” gibi kurumsal dönüşümü destekleyen çerçeveler öne çıkıyor. Bu çerçevelerden biri de çevik modellemenin bugün dönüştüğü ve -belki de yaklaşım ve standard anlamında- biraz daha yapısallaştığı “Disciplined Agile”. Sözünü ettiğimiz kurumsal anlamda ölçeklendirmeye dayanan tüm yöntemlerin kendine özgü kural ve / veya yaklaşımları var, ancak onları başka bir yazı olarak incelemek mümkün.
Yazar :Dilek Koçak,PMP®
Proje Yöneticisi – Eğitmen – Danışman
Eğitim takvimimize buradan ulaşabilirsiniz.