Proje Liderliği İçin Yararlı Teknikler

Proje Liderliği becerilerinizi ve yetkinliklerinizi geliştirirken yararlanabileceğiniz proje yönetim teknikleri, yöntemleri ve metodolojileri sizin için derledik. Keyifli okumalar.

PMBOK V7’den Proje Yönetim Teknikleri

Değişim yönetimi, organizasyonlara iş stratejilerine ulaşmaları için önemli bir süreç sağlayan bilgi, araç ve değişiklik kaynaklarının organize ve sistematik şekilli uygulamasıdır.

“Buzdağımız Eriyor” kitabının yazarı John Kotter, 1996 yılında oldukça popüler bir değişiklik yönetimi yaklaşımı yaratmıştır. Kotter’a göre istenilen değişiklik sekiz adımda gerçekleştirilir. Bu sekiz adım “entegre değişiklik yönetimi” yaklaşımının dört aşaması olan başlatma, planlama, yönetim ve güçlendirme ile de bağlantılıdır.

1. Aciliyet Yaratın
2. Güçlü Bir Koalisyon Kurun
3. Değişim Vizyonu Yaratın
4. Vizyonu İletin
5. Çalışanları Vizyona Göre Hareket Etmeleri İçin Güçlendirin
6. Kısa Vadeli Kazançlar Yaratın
7. Kazançları Koruyun ve Değişikliğin Üzerine İnşa Edin
8. Kurumsal Kültürdeki Değişiklikleri Sabitleyin

Tüm bu aşamalar sonucunda, değişikliklerin “entegre değişiklik yönetimi” uygulanarak yönetilebilir olduğu, stratejik girişimlerin daha başarılı sonuçlar verdiği ve artan organizasyonel çeviklik ile birlikte faydaların ulaşılabilir olacağını söyleyebiliriz.

Kano Analizi

“1980’lerde Noriaki Kano tarafından geliştirilen Kano analizi, ürün özelliklerini müşterinin bakış açısına göre modellemek ve analiz etmek için kullanılan popüler ve güçlü bir araç olmaya devam ediyor. Hangi özelliklerin iş değeri sağlayacağını ve hangilerinden kaçınılması gerektiğini belirliyor.”

Kano analizi ile ürün özellikleri beş kategoriye ayrılır:
1. Temel: Nihai çözüme dahil olduğu varsayılan özelliklerdir. Bunları dahil etmek, paydaş memnuniyetini aktif olarak artırmaz, ancak bunları dışarıda bırakmak aşırı memnuniyetsizliğe neden olabilir.
2. Performans: Paydaşlar, nihai çözümü değerlendirmek için bu özellikleri kullanacaklardır.
3. Heyecan Verici: Bu “vay be faktörü” özellikleri, ürünü rakiplerin ürünlerinden ayırır ve duygusal bir tepki uyandırır. Bu özellik kategorisi en önemlisi olabilir, çünkü müşterinin istediğinin farkına bile varmadığı çekici, beklenmedik, yenilikçi özelliklerdir.
4. Nötr: Müşteri, bu özelliklerin var olup olmadığını umursamaz. Ürünün nasıl yapıldığı konusunda gerekli bir bileşen olabilir, ancak müşteri kayıtsız kalır.
5. Tersi Tercih Edilir: Bu özellikler, bir paydaşın ürünle ilgili memnuniyet seviyesini azaltır.

Kaynak: PMI Standards Plus

Kanban Panosu (Kanban Board)

Kanban panosu (board), iş sürecinize açıklık getirmenize ve devam eden işi sınırlayarak verimliliği artırmanıza yardımcı olmak için tasarlanmış bir iş akışı görselleştirme aracıdır. Çevik takımlarda yaygın olarak kullanılan bu araç ile, sorunlu çalışma aşamalarını hızla belirleyebilir ve bunları geliştirerek ekibinizi kısa sürede daha verimli hale getirebilirsiniz.

• İş akışının görsel araçlarla desteklenmesi süreçlerde bir şeffaflık yaratır ve gelişmiş görünürlük sağlar.

• Devam eden çalışmanın sınırlanması, ekip verimliliğini artırır.

• İsraf seviyesinin azalmasına yardımcı olur.

• Zihniyet değişimi ile birlikte uzun vadeli iyileşmeyi beraberinde getirir.

https://liderlerveprojeler.com.tr/kanban-panosu-kanban-board/ bağlantısını ziyaret ederek “Kanban Panosu” adlı yazımızı okuyabilirsiniz.

Riskin yönetişimini nasıl sağlıyorsunuz?

Projeye özgü risk ile genel proje riski arasındaki farkı anlamak, proje yönetimi uzmanları için önemlidir. Önde gelen Proje Risk Yönetimi kılavuzları, projeye özgü risklerden farklı olarak, “genel proje riski” adı verilen, projelerde daha yüksek düzeyde bir risk tanımını içerir. Projeye özgü risklerle ilgili kararlar proje yöneticisinin yetkisinde de kalabilir ya da eskale edilme ihtiyacı da bulunabilir. Risk eskalasyonu, ekibin bir riskin kendi etki alanının dışında olduğunu kabul ettiği ve riskin sahipliğini organizasyonun daha etkin yönetildiği daha yüksek bir seviyeye aktardığı bir risk yanıt stratejisidir.

Projeye özgü riskler, proje içerisinde belirlediğimiz risklerdir. Gerçekleşirse, projenin hedefleri üzerinde olumlu veya olumsuz bir etkisi olan belirsiz bir olay veya koşuldur. Projede belirlenen bu risklerin etki değerlendirmesine bakarak hangisinin daha şiddetli hangisinin daha az şiddetli olduğunu sıralandırabilirsiniz. Ve bu doğrultuda nicel bir değerlendirmenin gerekli olup olmadığını değerlendirebilirsiniz.

Ancak proje yöneticisinin projenin genel risk maruziyetini anlaması da önemlidir. Genel proje riski, yalnızca projede tanımladığınız projeye özgü risklerin toplamı değildir, aynı zamanda diğer belirsizlik kaynaklarını da içermektedir. Genel proje riski, “belirsizliğin bir bütün olarak proje üzerindeki etkisi” olarak tanımlanır. Projedeki tüm risklerin ve diğer belirsizlik kaynaklarının ortak etkisidir. Çeşitli değişkenlerin/belirsizliklerin projenin genel sonucu üzerindeki etkisine ilişkin paydaşların algısıdır. Genel risklerin yönetimi eskalasyonu gerektirir. Genel risk değerlendirmesinin temel amacı, nihai proje hedefine ulaşma derecesini anlamaktır.

Ne yazık ki, genel proje riski kavramı, çoğu kuruluş tarafından benimsenen Proje Risk Yönetimi yaklaşımında genellikle göz ardı edilir. Bu, risk süreçlerimizin yalnızca projeye özgü risklere odaklandığı ve projelerimizle ilişkili genel risk maruziyetini belirleyemediğimiz veya proaktif olarak yönetemediğimiz anlamına gelir.

Hız Tümsekleri

Hız tümsekleri tekniği, projeye özgü engelleri (hız tümsekleri) ve hızlandırıcıları belirlemeye yönelik bir grup sürecidir. Süreç, proje ekibinin, iyileştirmeleri uygulayabilmeleri için proje hızına etki eden şeyin ne olduğunu ve onu neyin engellediği konusunda ortak bir zihinsel model oluşturmasına yardımcı olur.

Kısaca, süreç şudur: Bir takım toplantı gündemi geliştirilir ve alıştırmanın amacı ve süresi hakkında beklentiler belirlenir. Yüzeysel bir inceleme için on beş dakika yeterli olacaktır, ancak proje hız tümseklerinin temel nedenlerini ortaya çıkarmak, analiz etmek ve tartışmak için en az bir saat daha planlamalıdır. Bu alıştırma için gerekli olan materyaller pano, yapışkanlı kağıtlar ve yazı gereçleridir.

Katılımcılardan kendi deneyimlerinden birini paylaşmalarını isteyerek katılımcılar doğru zihin çerçevesine oturtulur. İnsanların bir projenin görevlerinin ötesinde, hedeflere ulaşmayı etkileyen engellere kadar düşünmeleri sağlanır. Ardından, “hızlı projelerin nedenleri” ve “yavaş projelerin nedenleri” olarak işaretlenmiş alanlar oluşturulur ve katılımcılara yapışkanlı kağıtlar dağıtılarak her yapışkan kağıt için bir neden yazmaları söylenir. Takip eden beyin fırtınası sürecinde proje engelleri ve hızlandırıcıları analiz ediler, iyileştirme noktaları belirlenir.

Kaynak: https://www.pmi.org/learning/library/speedbumps-technique-foster-organizational-agility-1016

Durumsal Liderlik

Paul Hersey ve Ken Blanchard, 1969 yılında Organizasyonel Davranış Yönetimi üzerinde çalışırken durumsal liderlik modelini geliştirmişlerdir. Durumsal liderlik, liderlerin hizmet ettikleri takım üyelerinin gelişmişlik düzeylerini ve her durumun benzersizliğini dikkate aldıkları bir liderlik tarzıdır.

Durumsal lider, yarattığı çalışma ortamında uyarlanabilirliği ve esnekliği teşvik ederek takımındaki en iyiyi ortaya çıkarır. Her takım üyesi benzersiz bir düzeyde uygulama ve iletişime dayalı liderlik gerektirmektedir. Durumsal liderlik yaklaşımı, liderlik tarzınızı takım üyelerinin gelişim seviyelerine göre özelleştireceğiniz bir liderlik tarzını belirtir.

Yaklaşıma göre, kimi yönettiğiniz ve ne zaman yönettiğinize bağlı olarak uygulayabileceğiniz dört farklı liderlik tarzı vardır. Bu farklı liderlik tarzları, destekleyici davranış seviyesi ve yönlendirici davranış seviyesi olmak üzere iki farklı eksende gösterilmiştir. Takım üyesinin yetkinlik, bağımlılık ve istek düzeyine göre tercih edilen liderlik tarzı da değişim göstermektedir.

Kaizen Yöntemi

Kaizen kelimesi Japoncada değişim anlamına gelen “kai” ve iyileştirme anlamına gelen “zen” kelimelerinin birleşiminden oluşur. Kaizen’i sürekli gelişim ya da daha iyisi için değişim gibi bir çok kalıpla tanımlayabiliriz, hem iş geliştirme hem de kişisel gelişim için Kaizen yöntemini hayatınıza uyarlayabilirsiniz.

Kaizen ilkelerine ve uygulamalarına adım atmadan önce Kaizen felsefesini özümsemek önemlidir. Kaizen felsefesinde odaklanılması gereken şey süreçlerdir. Değişim ve gelişim için atılan adımlar oldukça küçüktür ve aşamalıdır. Öyle ki bu adımlar bu kadar küçük olunca, başarısız sonuçlara ulaşma ihtimaliniz de azalmış olacaktır.

İş yaşamında Kaizen uygulanırken işçilerden yöneticilere herkes bu sürecin içinde bulunur. Hedef ise her gün bir önceki günden daha iyi olmak için çabalamaktır.

Kaizen’in 10 ilkesi yazımızın tamamına buradan ulaşabilirsiniz.

Kullanıcı Hikayeleri 

Kullanıcı hikayesi (user story), bir yazılım, ürün ya da hizmet özelliğinin son kullanıcı perspektifinden bir tanımını yakalamak için çevik geliştirmede kullanılan bir araçtır. Kullanıcı hikayesi, kullanıcı tipini, ne istediğini ve nedenini açıklar. Kullanıcı hikayelerini oluşturmaktan ürün sahibi (Product Owner) sorumludur. Ancak bazen ürün sahibine danışarak scrum ekibi tarafından geliştirilir.

Kullanıcı hikayeleri;
• Kısa ve açıklayıcı olmalıdır, kullanıcı ile ilgili ayrıntılı bilgileri barındırmaz.
• Özelliği kullanacak kişinin perspektifinden ele alınır.
• Özelliğin “değerini” içerir, böylece takım bu isteği neyin yönlendirdiğini bilir.

Örnek bir kullanıcı hikayesinde kullanıcılar öncelikle kendilerini tanımlarlar (bir … olarak), sonrasında özellik isteklerini dile getirirler (… istiyorum) ve son olarak, bu özelliği edinerek ulaşamak istedikleri olguyu açıklarlar (böylece …). Dolayısıyla “Bir <kullanıcı> olarak, <yazılımın çiçeklerimi sulamasını> istiyorum, böylece <iş seyehatlerime gidebilirim>” doğru bir kullanıcı hikayesi örneği olacaktır.

Otobüs Uzunluğu

Çevik Manifesto’nun 6. İlkesi şöyle der: “Bir geliştirme ekibine ve geliştirme ekibi içinde bilgi aktarmanın en verimli ve etkili yöntemi yüz yüze görüşmedir.”

Otobüs uzunluğu, insanların otobüs uzunluğundan daha az bir mesafede oturacak şekilde yerleştirildiği iletişim stratejisidir. Bu iletişim stratejisi, mesafeleri bir okul otobüsünün uzunluğunu aştığı anda insanlar arasındaki iletişimin azaldığını belirten Otobüs Uzunluğu iletişim ilkesine dayanmaktadır.

Bu kolokasyonun gerçek zamanla iletişim, fiziksel işbirliği (beyaz tahtalar ve yapışkan notlar), güçlü iş ilişkileri ve ortak iş saatleri gibi birçok faydası mevcuttur.

Gereksinim İzlenebilirlik Matrisi (Requirements Traceability Matrix (RTM))

Gereksinim izlenebilirlik matrisi (Requirements Traceability Matrix (RTM)) tüm proje gereksinimlerinin karşılanabilmesi noktasında ekiplerin izlemesi gereken bir yol haritası niteliğindedir. Ana fikir, bu matrisin her gereksinim için bir satıra ve proje içindeki her iş istasyonu için bir sütuna sahip olması gerektiğidir. Bir gereksinim izlenebilirlik matrisinde gereksinim kimliği, gereksinim tanımı, iş ve proje hedefleri gibi proje gereksinimlerinin takibini kolaylaştıran sütunlar bulunmaktadır. Böylece ekiplerin tek bir belge üzerinden, gereksinimlerin her birini karşılayacak işlevselliğin gelişimini kontrol etmeleri sağlanmaktadır. Matris yaklaşımı, kabul edilebilir nihai ürüne giden yolda ürünün gelişimini göstermektedir.

İş analizi süreçlerinde kullanılan Gereksinim İzlenebilirlik Matrisi ve daha birçok araç ve proje yönetim teknikleri için sizleri eğitimimize bekliyoruz!

Moscow Tekniği 

Projelerin seyri sırasında işverenin ve müşterinin projelerinize yeni eklemeler yapıp iş yükünüzü ağırlaştırdığı dönemler olmuştur. Tam da bu yoğun iş yükünün ortasında, işlerinizi önceliklendirmek en doğru adım olacaktır.

Peki MoSCoW Tekniği nedir?

MoSCow Tekniği, “Projeleriniz için hangi özellikler olmazsa olmaz (must have), hangi özellikler önemli fakat kritik değil (should have), hangileri isteğe bağlı (could have) ve hangileri yapılmamalıdır (won’t have)” şeklinde 4 kategoriden oluşan bir önceliklendirme tekniğidir.

Sadece projelerinizde değil, günlük hayatınızda karşınıza çıkan tüm zorluklar için de kullanabileceğiniz MoSCoW Tekniği ile ilgili daha fazla bilgi edinmek için web sayfamızda yer alan bilgi bankası bölümünden “Önceliklendirme Yöntemi MOSCOW Tekniği” başlıklı yazımızı okuyabilirsiniz: https://liderlerveprojeler.com.tr/onceliklendirme-yontemi-moscow-teknigi/

Sprint Planlama

Bir metodoloji olarak çevik olmak esneklik ve değişime uyum sağlamak anlamına gelse de bu, yönetilmediği ve hatta gelişigüzel yönetildiği anlamına gelmemelidir. Her takımın farklı olmasına izin verilmesi sebebiyle, bazıları tüm takımlar için çalışacak bir şablon oluşturmanın imkansız olduğuna inanabilir. Fakat çoğu takım için geçerli olacak bir kontrol listesi oluşturmak mümkün!

Sprint planlama, çevikliğin temel direklerinden biridir ve genellikle bir sonraki yinelemeyi ayarlamak için sprint başlangıcında ayrılmış bir zamandır. Ve bu süreç için gereken tek şey ekibin ortaya çıkması, iş yığınına bakması, bazı hikayeler seçilmesi ve bununla bitmesi gibi görünse de, deneyimli proje yöneticileri ve scrum masterlar bunun doğru olmadığını biliyorlar.

Öyleyse, Sprint öncesinde, planlama sırasında ve planlama sonrasında tamamlanması gereken bazı adımların olduğunu söyleyebiliriz.

Sprint planlaması genellikle canlı bir toplantı olarak yapılır ve düzgün bir şekilde yapılması bir saat ile yarım gün arasında sürer. Toplantının amacı, bir hedefi, ekibin bu hedefe ulaşmasına yardımcı olacak görevleri ve mevcut kapasiteleri göz önünde bulundurularak ekip tarafından yapılması gereken doğru miktarda işi olan bir sprint oluşturmaktır.

 Delphi Tekniği

Delphi Tekniği, gelecekte oluşabilecek sonuçları tahmin etmeye yarayan bir metoddur. Bu teknikte bir takımı oluşturan uzmanlar bir araya gelir, görüşlerini, tahminlerini ve beklentilerini proje liderine aktarır. Delphi Tekniğinin en büyük avantajı tüm bu süreçlere katılan uzman ve takım üyelerinin anonim olmasıdır. Böylece paydaşlar baskı hissetmeden ve özgürce düşüncelerini ifade edebilmektedir.

Delphi Tekniğinde uygulanan 7 adım vardır. Tüm bu adımlar var Delphi Tekniği ile ilgili daha fazlası için https://liderlerveprojeler.com.tr/proje-liderleri-icin-delphi-teknigi/ bağlantısını ziyaret ederek “Proje Liderleri İçin Delphi Tekniği” adlı yazımızı okuyabilirsiniz.

Boşluk Analizi

Boşluk analizi, iş gereksinimlerinin veya hedeflerinin karşılanıp karşılanmadığını ve karşılanmıyorsa bunları karşılamak için hangi adımların atılması gerektiğini belirlemek için gerçekleştirilen bir performans değerlendirme yöntemidir. Daha basit bir tanımla, “şu anda neredeyiz” ve gelecekte “nerede olmak istiyoruz” arasındaki farkı belirler ve bu doğrultuda çözümler üretmeye yardımcı olur. Dolayısıyla süreç içindeki boşluğu “bir ihtiyaç boşluğu” olarak ifade edebiliriz.

Boşluk analizi, aşamaları ve daha fazlası ile ilgili bilgi edinmek için www.liderlerveprojeler.com.tr üzerinden “Boşluk Analizi” adlı yazımıza ulaşabilirsiniz: https://liderlerveprojeler.com.tr/bosluk-analizi/

Retrospektif

Retrospektif, en sade anlatımıyla, meydana gelmiş olayların geçmişine bakmak anlamına gelmektedir. Retrospektif toplantıları ise çevik takımların yaptığı geriye dönük değerlendirme ve iyileştirme sürecidir.

Bu toplantılarda takımlar “Neler iyi gitti?”, “Neler kötü gitti?” ve “Neler iyileştirilebilir” gibi sorulara yanıt ararlar. İyi yaptıkları şeyleri sürdürmeye ve kötü yaptıkları şeylerden uzaklaşmaya yönelik ne gibi aksiyonlar alabileceklerini tartışırlar.

Böylece retrospektif toplantılarının takım üyelerine, başarılar ve başarısızlıklar üzerine düşünme, süreçleri iyileştirme ve önerilerde bulunabilme gibi fırsatlar tanıdığını söyleyebiliriz.

Önemsizlik Yasası


Parkinson’un önemsizlik yasası, insanların çok önemli konulara dikkat etmeden zamanlarını önemsiz ayrıntılara ayırma eğilimlerine ilişkin bir gözlemdir.

Parkinson’un önemsizlik yasası, benzerliğinin yanı sıra, işin tamamlanması için tanınan zamanı dolduracak şekilde genişlediğine dair tanıdık bir gözlem olan Parkinson yasası olarak bilinen yasa değildir. Fakat her iki gözlem için de zaman yönetimi kavramı ile ilgili olduklarını söyleyebiliriz.

Önemli konulara yeterince dikkat edilmezken önemsiz ayrıntılarla zaman kaybetme eylemi bazen “bikeshedding” adıyla da anılmaktadır. Bu terim popüler dilde de bir olayın önem düzeyiyle ters orantılı olarak ayrılan zamanlar için kullanılmaktadır.

Örnek olarak, bir reaktör inşasında rol alacak olan bir şirketin reaktör inşası, bisiklet kulübesi inşası ve toplantılar için ayrılacak olan içecek bütçesi hakkında tartıştıklarını düşünebiliriz. Parkinson’un önemsizlik yasasına göre şirket üyelerinin reaktör inşası hakkında tartışmalarını hızlıca bitirip, nispeten daha kolay bir konu olan bisiklet kulübesi inşasına geçmeleri beklenmektedir. Bu konu üzerinde ortalama bir süre boyunca tartışıldıktan sonra, toplantılar için ayrılacak olan içecek bütçesi, üzerinde en fazla zaman harcanan konu olacaktır.

“Bir reaktör o kadar pahalı ve karmaşıktır ki, ortalama bir insan bunu anlayamaz, bu yüzden üzerinde çalışanların bunu anladığını varsayar. Öte yandan, herkes ucuz, basit bir bisiklet kulübesi hayal edebilir, bu nedenle bir planlama yapmak sonsuz tartışmalarla sonuçlanabilir çünkü katılan herkes bir dokunuş eklemek ve kişisel katkısını göstermek ister”

Parkinson yasasında olduğu gibi, önemsizlik yasasının da zaman yönetimi, kaynak tahsisi, proje planlama ve proje yönetimi dahil olmak üzere birçok iş alanında geçerli olduğunu söyleyebiliriz.

 Tasarım Odaklı Düşünme

Design thinking Türkçe’ye “tasarım düşüncesi”, “tasarım odaklı düşünme” veya “tasarım odaklı düşünce” şeklinde çevrilebilen ve son dönemde proje yönetiminde çokça duyduğumuz, hatta proje yönetim teknikleri bilgi ve yetkinlikleri arasında yerini almaya başlamış bir tekniktir. Son birkaç yıldır ürün odaklı projelerde daha çok duyduğumuz, aynı zamanda giderek tüm ömür döngülerindeki projelerde daha fazla karşımıza çıkan bir tekniktir.

Peki tasarım odaklı düşünme nedir?
Tasarım odaklı düşünme, tasarım hakkında düşünmektir, hatta tasarımdan önce düşünmektir. İnsanların çalışmalarını izleme, hayatlarını nasıl yaşadıklarını öğrenme ve her gün karşılaştıkları zorluklara çözümler bulma sürecinde, “ne”yin tasarlanması gerektiğine odaklanmaktır. Tasarım odaklı düşünme, takip edilmesi gereken bir metodoloji değil, nasıl çalıştığınızdır, zihniyet, yöntemler ve kültürdür.

Tasarım odaklı düşünme, uygulama aşamaları, iyi fikir kriterleri ve daha fazlası ile ilgili bilgi edinmek için  https://liderlerveprojeler.com.tr/tasarim-odakli-dusunme/ adresini ziyaret ederek “Tasarım Odaklı Düşünme” adlı yazımızı okuyabilirsiniz.

Otonom Ekipler

Otonom bir ekip, en basit anlatımıyla bir yöneticinin iş atamasını beklemeyen ekiptir. Bunun yerine, bu ekipler kendi işlerini bulur ve ilgili sorumlulukları, zaman çizelgelerini yönetirler.

Bu, kolayca kaosa varabilecek bir yapı gibi görünse de, bu ekiplerde sadece iş bulup tamamlamaktan daha fazlası vardır. Ayrıca çalışmalarını tamamlamanın en etkili ve verimli yolunu seçme sorumluluğunu da üstlenir ve düzenli olarak iyileştirmenin yollarını ararlar. Bu yapının çalışması için ekiplerin yüksek bir sahiplenme ve sorumluluk duygusuna sahip olması gerekmektedir. Aynı derecede önemli olan başka hususlar da, sık sık iletişim kurmaları ve ekipteki herkesin yeteneklerine güvenmesidir.

 

Proje Yönetimi ve PMP Eğitimlerimiz için https://liderlerveprojeler.com.tr/proje-yonetimi-ve-pmp-egitimleri/

Eğitim takvimimize buradan ulaşabilirisiniz.

Bu gönderiyi paylaş