27 Haziran’da PMI TR tarafından 3.si gerçekleştirilen dijital zirvenin teması “İnsan Odaklı Dönüşüm” idi. Alanlarında isim yapmış ulusal ve uluslararası konuşmacıların katılımları ile proje yönetiminde dönüşüm, yeni trendler, değerlerin değişimi ve dönüşümünün bize kazandırdıkları konuşuldu ve aralarında özellikle biri hepimiz için kaçırılmaması gerektiğini düşündüğümüz bir konuşma yaptı. Scrum’ın kurucularından ve çevik yaklaşımların bugünkü etkinliğine ulaşmasında önemli payı olan Jeff Sutherland idi bu kişi.
Aşağıda, Jeff Sutherland’in, Covid-19 döneminde çevik uygulayanların yarattığı fark, zamanında doğru hareket etmenin proje başarısına etkisi, önceliklendirme ve bunun için müşterinin takımın bir parçası olmasının başarı üzerindeki “büyüleyici” etkisinden ve “Ölçek Çerçevesinde Scrum” dan bahsettiği, ders niteliğindeki konuşmasının özetini sunuyoruz, keyifli okumalar dileriz.
Jeff Sutherland ile Scrum’dan Maksimum Etki İçin Ölçeklendirme
Dr. Jeff Sutherland, şirketin tamamında Scrum’ın ölçeklendirilmesinden aynı zamanda uygulamadaki zorluklardan bahsetti. Günümüzde bütün büyük şirketlerin çevik bir dönüşüm yaşadığından bahseden
Sutherland“Ama bunların %53’ü yönetimin beklentilerini karşılayamıyor.” diye ekledi.
Karantina döneminde yapılan araştırmalar çevik olan şirketlerin performansının çevik olmayan şirketlerin performansı ile kıyaslandığında; çevik olan şirketlerin %30undan fazlası Covid-19 döneminde uzaktan çalışmada çevik uygulamalarla çok daha iyi bir performans sergilediğini, %60’ı daha iyi bir performans sergilediğini, çok azı ise aynı performansı sürdürdüğünü görüyoruz.
Çevik olmayan şirketler dönüşüm yaşamakta zorlanmış ve Covid-19 döneminde uzaktan çalışma yöntemine uyum sağlayamamışlar ve bu sebeple Amerika’da binlerce şirket iflas etmiş.
Sadece geçiş yaşamakta zorlanmamışlar aynı zamanda iş yüklerini, yönelimlerini değiştirmekte zorlanmışlar. Yani Covid-19 krizine yanıt verememişler. Bu da şu anlama geliyor; Jeff Sutherland’in ifade ettiği gibi
“Çevik uygulama aslında Covid-19 döneminde çok önemli bir rekabet avantajı sağladı.”
Scrum Inc.‘in yatırım yaptığı şirketlerin performanslarına bakıldığında Amazon Covid-19 döneminde beklendiği gibi ciddi bir artış sergilemiş, dünyanın en büyük traktör üretici şirketi olan Deer hisse fiyatları şaşırtıcı olarak Amazondan daha fazla artmış, Pegasus hisselerinde artış olmuş, Toyota, Tesla, Apple’ın da hisse fiyatları artış göstermiş.
Bu şirketler çevik uygulamalara yatırım yaparak tarihlerindeki en iyi finansal yılı yaşamışlar ve bunu da Covid-19 döneminde çevik uygulamalar sayesinde gerçekleştirmişler.
En iyi Scrum uygulamasına sahip şirketler olarak Sutherland, Apple, Amazon ve Microsoft’u gösteriyor.
Sutherland, Apple’ın bu kadar başarılı olmasının sebebi olarak Scrum’ı kitabına (The Art of Doing Twice the Work in Half the Time) göre uyguluyor olmasına dikkat çekti.
Sutherland’in altını çizdiği diğer bir nokta da çevik dönüşüm yapmak yeterli değil aynı zamanda bunu sürdürmek gerektiği yönünde.
Sutherland, çevik dönüşümlerin %77si Scrum olduğunu ve günümüzde Scrum’ın bir şirketin tüm birimlerinde kullanıldığının da altını çizdi. Bu anlamda bakıldığında lider şirketler ile geriden gelen şirketler arasındaki belirgin fark çevik uygulamaları şirketin tamamına yaymaları.
Sturland’in bir başka vurgusu da
“Çevik olduğunuzu söylemeniz yeterli değil, çevik davranmanız gerekiyor.”
şeklinde.
Scrum rehberinde önemli değişiklikler yaptıklarından bahseden Sutherland, bunun sebebi olarak projelerde yaşanan başarısızlık oranlarını gösteriyor; “projelerin %50sinde bütçe sıkıntıları yaşandığı için müşteriler başarılı olamıyor, %8 inde hiçbir teslimat yapılamıyor ve sadece %42si başarılı oluyor.”
Bu anlamda yapılan güncellemenin içeriğinde Scrum’ın temeline gidilmiş ve yalın araçlar daha net hale getirmeye çalışılmış.
Yapılan değişiklikler:
- Scrum rehberini biraz daha kısa hale gelmiş. Daha az buyurgan hale getirilmiş ve tüm birimlerde uygulanabilir bir şekle sokulmuş.
- Ürün sahibi, Scrum Master, ürün geliştiriciler tek bir ekip olarak tek bir hedefe odaklanması sağlanmış.
- Scrum Master’ını tarif etme şeklini değişmiş. “Eskiden biz hizmetkar lider diyorduk, şimdi Scrum Master artık hizmet eden liderdir ” Diye ekliyor Sutherland.
- Ürün sahiplerinin üst düzey hedefleri olmadığı fark edilmiş ve ürün hedefi konsepti devreye sokulmuş.
- Öz örgütlenme ile ilgili bir yorumlama sıkıntısı olduğu keşfedilmiş. Yapılması gerekenin; insanların sprint hedefini uygulaması ve her sprint sayesinde ürün hedefine yaklaşmaları gerçekleştirmeleri olduğu tespit edilmiş. Dolayısı ile ekiplerin kendilerini yönetmesi Öz örgütlenme yerine öz yönetim kavramını kullanılmaya başlanmış.
- Scrum’daki eserler ile hedefler arasındaki ilişkiler daha da netleştirilmiş. Sutherland “Ekip sprint birikimlerini sprint hedeflerine dönüştürmeye odaklanıyor. Yapılmış işin tanımını daha net hale getirmeye çalıştık. Özetle Scrum hedefi daha kompakt daha kısa hale geldi. “diye ekliyor.
Sutherland “Araştırmalara göre lider şirketlerin sadece %7si 5 yıl içerisinde lider olarak kalıyor. Lider şirket olmak önemli değil, önemli olan bunu sürdürmek olduğunu görüyoruz. Dolayısı ile şirketlerin çevik olması yeterli olmuyor rakiplerine göre daha çevik olmaları gerekiyor.“ diye belirtiyor.
Başarılı olmak için çok iyi bir uygulama yapmanın gerekliliğine dikkat çeken Sutherland, bunun da birbiri ile örtüşen 3 konuyu gündeme getirdiğinden bahsediyor:
- “Şirket içindeki her şeyi önceliklendirebilme.”
- “Çok hızlı bir teslimat yapabilme, sürekli gelişim sağlayabilme.”
- “Şirketi çok hızlı bir şekilde dönüştürebilme, değiştirebilme, hızlandırabilme.”
Bir şirkette personelin sadece %25i gerçekten müşteriye değer sağlayan teslimatlar yapıyor. Odaklanılması gereken nokta bu olduğunu söylüyor Sutherland.
Yapılan son araştırmalara göre şirketlerde başarı için en önemli faktörlerden birisi karar süresini kısaltmak olduğu görünüyor.
Sutherland “Ortalama karar süresi 1 saat ya da daha kısa ise projenin başarı oranı %58’in üzerinde oluyor. Karar süresi %5 gibi ise o zaman başarı oranı %18’e düşüyor. Buradaki fark geleneksel şirketler ile çevik şirketler arasındaki farktan daha fazla. Dolayısı ile çeviği başarılı yapan şeylerden biri karar süresini kısaltmaları. “ diyor.
Brooks kanunundan bahseden Sutherland bir projeye daha fazla kişi eklediği zaman işler yavaşlıyor diyor. Çünkü bu bir iletişim ek yükü oluşuyor. Sutherland uyguladıkları küresel bir projede performansı ortalamaya göre 8 kat arttırmak ve ekip sayısını 2 katına çıkardığınız zaman performansı da 2 katından daha fazla arttırmak mümkün olduğundan bahsetti. Bunu yapmak için küçük ekipler oluşturduklarını belirtti. Scrum rehberine göre ekipteki kişi sayısı 10’dan az ama 4-5 aslında en ideal sayı diye belirtiyor Sutherland. Bu anlamda oluşturulan uygulamada network şeklinde bir bağlantı şekli olduğunu, herkesin her şeyi bilmesi gerekmediğini belirtiyor. Ölçeksiz mimariler diye adlandırılan bu oluşumda kapasite kaybına uğramadan büyüyebiliyorlar. Brooks kanunun üstesinden gelme örüntüleri olarak tanımlıyor Sutherland.
Küçük ekiplerin ve büyüklerin de başarılı olmasının arkasındaki faktörlerden birinin mitoz bölünme olduğunu belirten Sutherland ekip belli bir seviyeye gelince ekibi bölme örüntüsünden bahsediyor. “Ekipleri bu şekilde böldüğünüz zaman ekiplerin koordinasyonunu sağlamak için üst düzey planlama yapılmalı, düzenli scrum of scrums etkinlikleri uygulanmalı, günlük scrum etkinlikleri ve scrum of scrums denilen örüntüyü hepsinin kullanması sağlanmalı ve teslimat yapan ekipler her bir sprintin sonunda ya da daha sık bir şekilde müşteriye teslim etmeleri gerekiyor. “ diye belirtiyor.
Jhon P. Kotter’ın XL R8 kitabında:
“Başarılı dönüşümler hiçbir zaman başarılı bir çevik lider kadrosu olmadan yaşanmamıştır. “
Sutherland: “Geleneksel yaklaşım ile çevik dönüşümü yaşarsanız kesinlikle başarısız oluyorsunuz.”
Bahsi geçen %53 oranında başarısız olan çevik dönüşümleri başarılı dönüşümlere çevirmenin faktörü olan 6 örüntü:
- Ekipleri nasıl böleceksiniz: mitoz bölünme
- Ekipleri nasıl yöneteceksiniz: scrum ekibi
- Scrum of Scrums
- Ürün sahibi ekibi
- Metascrum
- Yönetici eylem ekibi: Yöneticileri ürün iş birikimine nasıl dahil edeceksiniz
Sutherland özellikle Covid döneminde de uzaktan çalışan insanlar için önemli olan bir örüntüden daha bahsetti: Kuantum dağınıklığı; İki partikül birbirinden çok uzakta olsa bile birbiri ile bağlantılı oluyor ve uzakta da olsalar senkronize oluyor.
Bu anlamda ekipteki kişiler birbirinden uzaklaştığı zaman senkronize olmalarını sağlamak, aralarındaki bağlantıyı sağlamak gerekli.
Bunun için önce bu kişiler yüz yüze getirilmeli, sonrasında da kontrol ve performans değerlendirmeleri ile çalışmaları denetlenmeli.
“Bütün bu örüntüler aslında scrum@scale dediğimiz çerçeveye dayanan bir şey. Bu çerçevede bütün şirketler iyi işleyen bileşenlere bölünüyor. Bu bileşenlerin yarısı önceliklendirme ile alakalı yani ürün sahibi ile ilgili iken diğeri de scrum master döngüsü ile alakalı.“
“Ekiplerin sürekli gelişmesi gerekiyor, Scrum’ı iyi uygulamaları gerekiyor, koordinasyon sağlamaları gerekiyor, teslimat yapmaları gerekiyor, sürekli feedback almaları gerekiyor, ürün sahiplerinin bir vizyonu olması gerekiyor, açık hedefleri olması gerekiyor, birçok şirketin birden fazla girişimi olduğu için aynı zamanda devam eden en üst düzeyde bir önceliklendirme yapmak gerekiyor, ürün sahibi ekiplerinin iş birikimlerini daha küçük işlere bölebilmeleri gerekiyor, Scrum ekibinin yöneticilerle koordinasyon sağlaması gerekiyor ve bunun tek bir ekibi yönetecek Scrum ekibi şeklinde işleyebilmesi gerekiyor, aynı zamanda bütün bu çalışmaları ölçmeyi sağlayacak bir takım ölçütlerin olması gerekiyor. “ diyor Sutherland.
Sutherland
“Sürekli değişiklik olan bir ortamda ayakta kalabilmek için çevik dönüşümün başarılı olması bir şart. Bunu başarılı hale getirmenin yolu ise yeni Scrum rehberini anlamak, yalın araç uygulamalarını anlamak, gerekli asgari bürokrasinin sağlanması.” diye belirtiyor.
PMI® TR’nin diğer etkinliklerini PMI® TR’nin sayfasını ziyaret edebilirsiniz.
Eğitim takvimimize buradan ulaşabilirsiniz.