PMO (Proje Yönetim Ofisi)’LAR, SORUNLARI, GELECEKLERI
Bu yazı ile hemen her sektörde ve her büyüklükte organizasyonda konuşulan “proje yönetim ofisleri”nin mevcut durumunu, sorunlarını, muhtemel iyileştirici unsurları anlamaya çalıştım. Bu anlama eğitimlerde, danışmanlıklarda yaptığım gözlemlere dayanıyor. Sizlerin de bu konuda pek çok gözleminiz bulunabilir, belki burada bu gözlemlerimizi birlikte çoğaltıp, yazının sonundaki soruya birlikte cevaplar ararız.
- PMO’ların görüldüğü sektörler: Son 10 yılda bankacılık, yazılım ve telekominikasyon sektörlerinin en çok PMO (Project Management Office) oluşturan sektörler olduğu gözlenmektedir. Son yıllarda ise, bu sektörlerle birlikte otomotiv, savunma, üretim, hizmet sektörlerinde de (kamu da dahil olmak üzere) proje yönetimi ve PMO kurulum ihtiyacının giderek arttığını gözlemliyorum. Yetenek yönetimi ve karlılık ve ciro üzerinde en büyük etkiye sahip olan stratejik sonuçlara odaklanma ihtiyacı, hem büyük kuruluşları, hem de büyük kuruluşlarla işbirliği – alt yüklenicilikle çalışan KOBİ’leri proje yönetimi süreçleri geliştime ve PMO (Project Management Office) oluşturma yönünde harekete geçirmektedir.
- KOBİ’lerde, özellikle hacmin ve organizasyonun büyümesi ile proje yönetimi bir ihtiyaç olarak beliriyor, ancak proje yönetimi ve süreçlerinin oluşturulmasına nereden başlayacaklarından emin olamıyorlar.
- PMO’ların orta seviyede sıkışmışlığı: pek çok büyük organizasyon IT veya sektörel bazlı PMO’lar oluşturup, ek bir çaba veya yönetişim aksiyonu almadan, PMO’ların, üs – ast ve yanal olarak kendi kendilerine hizalanmalarını bekliyorlar. PMO (Proje Yönetim Ofisi) çerçevesinde rol alanlar da çoğunlukla stratejik bakıştan uzaklar ve araç ve tekniklere saplanıp kalıyorlar, amaç ve araç birbirine karışıyor. Bu durum üst yönetim ve uygulayıcı orta seviye arasında önemli bir kopukluk ve dil farklılığı yaratıyor.
- Üst yönetimin uygulama, araç / teknik / yöntemlerden haberdar olması, kurgulanan stratejinin hayata geçmesinde orta seviye sıkıntıları anlamaları açısından önemli olduğunu düşünüyorum, özellikle kurumsal kapasiteyi ve acı noktalarını doğru anlayıp, kurumsal çözümler üretilmesi açısından. Ama haberdar olma, mikro yönetim olarak alınmamalı. Benzer şekilde, orta seviyenin de üst yönetim kaygılarını anlamaları açısından stratejik yönelim ve yönetim konusunda yetkinliklerinin artırılması gerekliliğinde. Yani yönetişim şart!
- Eğer kuruluş tamamen IT tabanlı bir ürün / hizmet sağlamıyorsa, sektörel (IT veya ilgili konuda oluşturulmuş) PMO’ların etraflıca ve kapsayıcı bir bakış geliştiremediğini gözlemliyorum. Eğer kuruluş tamamen IT tabanlı ürün ve hizmetler sağlıyorsa, ancak o zaman PMO (Proje Yönetim Ofisi), stratejik yönelimleri içine alacak şekilde yukarı, yanal ve aşağı yönlü genişleyerek stratejik hizalanma için altyapı oluşturmakta biraz daha şanslı ve başarılı olabiliyor.
- Üst yönetimin, portföy yönetimi konusunda olgunluk kazanması ve yönetişim yaklaşım ve yapılarını etkinleştirmesi, orta kademe ve proje yönetiminin de iş ve strateji yönetimine yaklaşması ihtiyacı olduğunu görüyorum. Her ikisinin de ayrıca liderlik yetkinliklerini kullanmaları gerekiyor. Bu yüzden aslında PMI’ın yetenek üçgeni de evriliyor, çünkü, stratejik seviye ve orta seviye ayrımı da, en az silolarla çalışma yaklaşımı kadar dezavantaj içeriyor. Yetenek üçgeninin değişimi:
- Yetenek Üçgeninde, genel yönetim ve proje yönetiminin kesişim alanı giderek genişliyor. Proje yönetimini, kurumsal yönetişim bütününe doğru entegre etme ihtiyacı giderek artıyor.
- Eğitmen ve danışman arkadaşlarımızla sohbetlerimiz ve fikir paylaşımlarımızda çoğunlukla öne çıkan noktalar: Klasik proje yönetimi bilgisi, genel bir zemin oluşturduğu için, ve pek çok şirkette kullanıldığı için, önemli. Tamamen dönüşmüş kuruluşlar için böyle olmayabilir, ancak pek çok sektörde ve pek çok kuruluşta henüz klasik proje yönetimi olgunluğu da çok sınırlı seviyede olduğundan, genel tabloda bu önemi vurgulamam gerekiyor.
- Çevik yaklaşımlar, metodolojiler, araç ve teknikler, teknolojik gelişmeler ve dijitalleşme ile birlikte artık hemen hemen tüm sektörlerde duyulur, bilinir ve önemli hale geliyor. Sadece teknoloji tabanlı ve / veya büyük organizasyonlarda değil, her büyüklükteki KOBİ seviyesinde de kullanma ihtiyacı, veya en azından ne olduğunun anlaşılması ihtiyacının arttığını görüyoruz.
- Çevik yaklaşım, metodoloji, araç ve tekniklerin nispeten küçük ekipler, ürün veya projelere uygun olması, ölçeklenmeleri noktasında bütünsel yaklaşımlara ihtiyacı artırıyor.
- Dönüşüm ve adapte olma ihtiyacının arttığı noktadaki gözlemimiz ise genel hatlarıyla:
- Sürekli değişim ve adaptasyon ihtiyacına hiçbir yaklaşım, metod, araç veya teknik tek başına cevap veremiyor. Belli bir proje veya ürün yönetimi olgunluğu bulunan kuruluşlar, farklı yaklaşım / metod / araç ve teknikleri deneyerek, kendilerine özgü, ihtiyaçlarına karşılık veren ve zaman içinde yeniden kurguladıkları karmalar geliştirebiliyorlar.
- Bu karmaların geliştirilmesi ve kullanıma alınıp etkinleştirilmesinde PMO’ların önemli bir rolü bulunuyor, bu rolün giderek de genişleyeceği ve etkinleşeceğini tahmin ediyorum.
- PMO’ların yukarıda bahsettiğim rollerini sağlıklı bir şekilde yerine getirebilmeleri için, hem strateji ve iş bilgisi, hem de liderlikle ilgili yetkinliklerini geliştirmeleri gerektiği düşüncesindeyim.
- Herkese uyan bir çözüm, şifa yok! Panzehir, zehrin içinde! Bu yüzden PMO’ların kendi kuruluşlarını, problem kök nedenlerini anlama yönünde kapasite sahibi olmaları önemli.
- Ve muhtemel çözüm yöntemlerinin de farkında olmaları gerekiyor elbette. Yukarıdaki maddelerde küçük küçük değindiğim üzere, ürün / projelerin ömür döngüleri, ihtiyaç duydukları yaklaşımlar, hem birbirleriyle, hem de organizasyon içi ve dışı ilişkileri muhtemel çözüm yollarını farklılaştıracaktır.
- -Şimdilik- son olarak, her organizasyonun proje ve ürün yönetiminde kendi yolunu çizmesi için bir “altlık”, “farklı yaklaşım, metod, araç – teknikler bütünü” sunan “Disciplined Agile” I daha çok duyup, bu bilgi yapısına daha çok başvuracakmışız gibi geliyor.
Ve, belki önümüzdeki dönemde en çok konuşacaklarımızdan biri de “merkezi bir PMO (Proje Yönetim Ofisi) mu, yoksa yayılmış bir PMO (Project Management Office) kültürü mü?” olacak. Soruyu zihnimde ilk belirdiği şekliyle ifade ediyorum. Belki hem soruyu, hem de muhtemel cevapları birlikte formüle ederiz.
Yazar: Dilek KOÇAK
PMO Kurulumu ve Çevik Dönüşüm Danışmanlıklarımız hakkında bilgi almak için buraya tıklayınız.
Proje Yönetimi Danışmanlık Hizmetlerimiz için https://liderlerveprojeler.com.tr/pyo-kurulumu-cevik-donusum/
Eğitim Takvimimize buradan ulaşabilirsiniz