Kanban tekniği (kanban system), ilk olarak 1950’lerin başında Japon otomobil devi Toyota’da, tam zamanında yalın üretim paradigmasının ayrılmaz bir parçası olarak tanıtıldı. Burada öne çıkan fikir, üretim süreçlerinde çıktının talebi tam olarak karşılaması, malzeme israfının ve fazla stok depolama maliyetinin büyük ölçüde azaltılmasıydı. “Kart” veya “tabela” anlamına gelen Kanban metodu (kanban system), orijinal olarak talebi tedarik zinciri boyunca yukarıya doğru iletmek için lamine kartlar kullanılıyordu. Fakat günümüzde e-kanban sistemleri (e-kanban system) çoğunlukla fiziksel kartların yerini almış durumda.
Kanban tekniğinde bir kanban panosu (kanban board) bulunur ve kanban panosuna (kanban board) bir takım görevlerin yazılı olduğu post-itler yapıştırılır. Kanban panosunda (kanban board) bulunan post-it notlarındaki görevler, tamamlanma aşamalarını temsil eden belirlenmiş sütunlar arasında ileri ve geri hareket eden kanban kartları haline gelir: Örnek olarak sütunlar, “İş listesi”, “Devam eden işler (WIP)” ve “Tamamlandı” olarak adlandırılabilir. Kanban panosunda (kanban board) bulunan bu kategoriler, bir ekibin maksimum değer yaratmak için attığı adımlar olan kanban değer akışının görsel temsilleridir. İdeal olarak Kanban metodu, devam eden işleri sınırlayarak ve proje ekibinin hatlardaki tıkanıklığı açmasına izin vererek sorunsuz, kesintisiz bir üretim akışını sağlar.
Kanban metodunda klasik planlamanın aksine çekme sistemi kullanılır. Çekme sisteminde üretim mantığı var olan talebe göre şekillenir. Klasik planlamada ise gelebilecek taleplere karşı öngörülerde bulunmak esastır. Bu da emniyet stoklarının tutulması ve talep değişimleri halinde aşırı stokların meydana gelmesi demektir. Kanban metodunda mevcut talebe göre hareket edildiği için aşırı stok durumu ortadan kalkmaktadır.
David J. Anderson, başarılı Kanban tekniğini oluşturan beş ilkeyi şöyle tanımlıyor:
- İş akışını görselleştirin
- Devam eden işi sınırlayın
- Akışı ölçün ve yönetin
- Süreç politikalarını açık hale getirin
- İyileştirme fırsatlarını tanımak için modelleri kullanın
Çoklu görevin verimsiz olduğunu kanıtlayan bir dizi çalışma vardır. Bir çalışmada (Rubenstein, Meyers ve Evans) araştırmacılar, görev değiştirmenin yüzde 20’den yüzde 40’a varan verimlilik kaybına mal olabileceği sonucuna vardılar. Örneğin, bir kişi her biri beş saat sürmesi gereken iki görev üzerinde çalışıyorsa bu görevlerin toplam 10 saat sürmesi beklenir. Fakat iki görev arasında çoklu görev yapıyorsa toplam tamamlama süresi 10 saat yerine 14 saati bulabilir. Kanban tekniğinde, çoklu görevle ortaya çıkan verimsizliği önlemek için bir adım içerisinde birkaç görev yapılabileceğine dair bir sınırlama vardır.
Toyota üretim sistemindeki diğer bir anahtar kavram, Japonca’da kaizen olan sürekli iyileştirmedir. Takım değer akışını ilk kez haritalandırdığında ve Kanban metodu (kanban system) uyguladığında bazı belirgin iyileştirmeler ortaya çıkacaktır. Ancak kaizen kültürel bir değişimdir. Ekibin her üyesi, işi gerçekleştirmenin en iyi yoluna karar vermede söz sahibidir. Devam eden işi sınırlamanın bir başka avantajı, ara sıra boşta zaman yaratmasıdır. Örneğin, bir testçinin, geliştirme kuyruğundaki bir sonraki öğenin test kuyruğuna taşınmasını beklediğini düşünelim. İlk başta bu ideal görünmese de, gerçekte süreç iyileştirmelerini tanımlama kabiliyetini sağlayan bu boş zamandır. İnsanlar bir görevden diğerine geçmekle meşgullerse; kaizen hakkında düşünmeye vakitleri olmayacaktır.
Yazar : Zeynep Ayan
Kaynaklar: https://www.pmi.org/learning/library/advance-agile-project-management-using-kanban-6314
https://www.pmi.org/learning/library/kanban-template-software-task-management-4367
Çevik (Agile) eğitimlerimize buradan ulaşabilirsiniz.
Eğitim takvimimize buradan ulaşabilirsiniz.